Sinopsis

El presente libro tiene su origen en la reflexión profesional del autor sobre el ámbito y casuística de la supervivencia de las empresas. Toda empresa u organización constituye un ser vivo y en consecuencia intrincada de complejidad. Como ser vivo, la empresa nace con ALMA y ésta subsiste en toda la vida empresarial, hasta que por desgracia dicha ALMA se deteriora y desaparece, y consecuentemente la propia empresa cierra o cae en bancarrota. Guillermo Echegaray definió: "el ALMA tiene que ver con las conexiones, con las personas, con la forma en que todo lo que pertenece a la organización está ajustada, interrelacionada y en orden". En este libro, bajo el título de: "La Sublime Trilogía: Estructura Organizativa, Estrategia y Supervivencia Empresarial", se identifica al ALMA con la Estructura Organizativa, que cuando está consolidada en posiciones adecuadas, de la misma derivan las Estrategias y las oportunas decisiones empresariales, lo cual da continuidad progresiva a la empresa. En definitiva, sin la adecuada Estructura Organizativa el ALMA de la empresa seguirá el proceso de decaimiento y fallecimiento. Hay que tener siempre presente, que todo cambio importante en la sistemática del funcionamiento de las empresas ha de basarse en la evidente concienciación del empresario y/o directivos clave en tal necesidad de cambio, proyectándolo y apoyándolo de forma permanente. Esta dirección de "arriba a abajo" es la forma coherente y correcta para que el cambio exitoso sea posible, porque si se inicia desde "abajo a arriba", resulta muy difícil o imposible consolidar posiciones correctas a futuro. Desde que Peter Senge publicó su obra (en los noventa del pasado siglo): "La quinta Disciplina", se observa que sus directrices han sido implantadas en importantes empresas, de forma progresiva, aunque todavía no constituye el modelo imperante. Con la publicación de este libro el autor únicamente pretende mostrar a los lectores los conceptos y visiones estructurales, que se han implantado en el mundo empresarial, siendo una realidad palpable de los éxitos logrados, según lo han descrito ilustres autores y gestores empresariales.

Índice

Prólogo 1 17
Prólogo 2 21
Introducción 27
Parte I
EL ALMA Y LA SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA
1. EL ALMA DE LA EMPRESA 33
2. ORGANIZACIONES PIRAMIDALES vs. HORIZONTALES 39
3. EL CORAZÓN Y EL ESPÍRITU DEL SER HUMANO NO HA CAMBIADO SUSTANCIALMENTE A LO LARGO DE LOS SIGLOS 42
3.1. A modo de conclusiones 42
3.2. Estructura organizativa 43
3.3. Organigrama de un monasterio 47
3.4. El liderazgo según la regla 50
3.5. Test bajo el enfoque de las cinco disciplinas 56
3.6. Test sobre el enfoque de la teoría “U” 57
4. OTROS CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA SUPERVIVENCIA Y EL LIDERAZGO 58
4.1. A vueltas con el acrónimo “vuca” 58
4.2. Las claves del éxito en cada una de las fases del ciclo de vida empresarial 61
Parte II
LA QUINTA DISCIPLINA
5. DESARROLLO DE LAS (5) DISCIPLINAS 73
5.1. Conceptos Introductorios 74
5.2. El Liderazgo Sistémico como semilla de desarrollo de las empresas con “ALMA” 75
6. EL PENSAMIENTO SISTÉMICO 76
6.1. Conceptos Introductorios 76
6.2. La estructura influye sobre la conducta 77
6.3. Las (11) leyes a considerar, en el pensamiento sistémico 78
6.4. Círculos de causalidad 85
6.5. Los ladrillos del pensamiento sistémico 87
6.6. Arquetipos sistémicos 99
6.7. El principio de la palanca 105
6.8. Jan Jacob Stam et al: Patrones 108
7. EL DOMINIO PERSONAL 130
7.1. Dominio y destreza 130
7.2. ¿Por qué queremos el dominio personal? 132
7.3. La resistencia existe 134
7.4. La disciplina del dominio personal 136
7.5. El dominio personal y la quinta disciplina 159
7.6. Alentando el dominio personal en una organización 165
8. MODELOS MENTALES 167
8.1. Conceptos introductorios 167
8.2. Una nueva perspectiva de los negocios 172
8.3. Las “enfermedades básicas de la jerarquia” 175
8.4. La disciplina de los modelos mentales 178
8.5. Los modelos mentales y la quinta disciplina 194
9. LA VISIÓN COMPARTIDA 197
9.1. Conceptos introductorios 197
9.2. Las razones importantes de las visiones compartidas 198
9.3. La disciplina de construir una visión compartida 203
9.4. La visión compartida y la quinta disciplina 220
10. APRENDIZAJE EN EQUIPO 227
10.1. La capacidad de un equipo 227
10.2. La disciplina del aprendizaje en equipo 234
10.3. Afrontando la “realidad actual”: conflicto y rutinas defensivas 249
10.4. El eslabón perdido: la práctica 258
10.5. El aprendizaje en equipo y la quinta disciplina 262
11. PROTOTIPOS o SITUACIONES EN LA PRÁCTICA 266
11.1. Aspectos generales 266
12. LAS BASES DE LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES AUTOGESTIONADAS 268
12.1. Conceptos introductorios 268
12.2. La cultura de las organizaciones autogestionadas 270
13. APERTURA 274
13.1. Cómo superar el politiqueo 274
13.2. Visión compartida 275
13.3. Apertura participativa y apertura reflexiva 276
13.4. Apertura y complejidad 277
13.5. El espíritu de apertura 278
13.6. Libertad 278
14. EL LOCALISMO 279
14.1. ¿Cómo se controla sin controlar? 279
14.2. La ilusión de ejercer el control 280
14.3. ¿Cómo lograr el control sin ejercer el control? 282
14.4. La tragedia del terreno común 283
14.5. El nuevo papel de la administración central 285
14.6. Tolerancia 286
15. EL TIEMPO DE UN MANAGER 287
16. LA GUERRA Y DILEMA: TRABAJO vs. FAMILIA 289
16.1. Las posibilidades del dominio personal para su resolución 289
16.2. La estructura del desequilibrio trabajo / familia 290
16.3. El papel del individuo 292
16.4. El papel de la organización 293
17. MICROMUNDOS: LA TECNOLGÍA DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE 294
17.1. Conceptos básicos 294
17.2. Aprendizaje sobre el futuro 296
17.3. Oportunidades estratégicas ocultas 297
17.4. Descubrimiento de potencias desaprovechadas 297
17.5. Los micromundos y el aprendizaje organizacional 298
17.6. La evolución futura 300
18. LA NUEVA FUNCIÓN DEL LÍDER 301
18.1. Requisitos para liderar una organización inteligente 301
18.2. El líder como diseñador 302
18.3. El líder como mayordomo 305
18.4. El líder como maestro 308
18.5. Tensión creativa 312
18.6. ¿Cómo se pueden desarrollar tales líderes? 312
18.7. Hora de escoger 314
Parte III
MODELO ORGANIZATIVO "TEAL" DE FREDERIC LALOUX
19. LA EVOLUCIÓN DE LA HUMANIDAD EN LOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN 315
19.1. Aspectos introductorios 315
19.2. La evolución organizativa de la humanidad 317
19.3. Reactivo: el paradigma Infrarrojo 317
19.4. Mágico: el paradigma Magenta 318
19.5. Impulsivo: el paradigma Rojo 318
19.6. Paradigma Ámbar-Conformista 320
19.7. Paradigma Naranja-Logro 322
19.8. Paradigma Verde-Pluralista 326
19.9. La coexistencia de los modelos de organización 329
20. CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES TEAL (EVOLUTIVO) 334
20.1. Síntesis de las características básicas de la organización Teal (evolutivo) 334
20.2. Organizaciones consideradas “TEAL” incluidas en el estudio llevado por Frederic Laloux 336
20.3. Factores y condiciones inherentes 337
20.4. Grandes reticencias para reconocer la realidad y beneficios de las TEAL 340
20.5. Dilema de opiniones: Organizaciones imperantes (Naranja) vs. Organizaciones TEAL 343
21. ESTRUCTURAS, PRÁCTICAS Y PROCESOS EN EL MODELO TEAL 345
22. ESTRUCTURA 347
22.1. Estructura de la organización 347
22.2. Coordinación 362
22.3. Proyectos 369
22.4. Funciones de Staff 373
23. RECURSOS HUMANOS 377
23.1. Reclutamiento 377
23.2. Incorporación 380
23.3. Capacitación 383
23.4. Títulos de trabajo y descripción de cargos 387
23.5. Propósito individual 389
23.6. Flexibilidad y compromiso de tiempo 391
23.7. Gestión del desempeño 394
23.8. Retribución 400
23.9. Asignaciones y ascensos 407
23.10. Despidos 419
24. VIDA COTIDIANA 425
24.1. Espacios de oficina 425
24.2. Reuniones 428
24.3. Toma de decisiones 436
24.4. Resolución de conflictos 444
24.5. Flujo de información 447
24.6. Valores 452
24.7. Espacios de reflexión 456
24.8. Gestión de Estados de Ánimo 462
24.9. Construir Comunidad 465
25. PROCESOS ORGANIZATIVOS 467
25.1. Propósito (Organización e individual) 467
25.2. Estrategia 481
25.3. Innovación y desarrollo de productos 485
25.4. Gestión de los proveedores 488
25.5. Compras e inversiones 488
25.6. Ventas y Marketing 491
25.7. Planificación, presupuestos y control 491
25.8. Iniciativas medioambientales y sociales 503
25.9. Gestión del cambio 506
25.10. Gestión de la crisis 508
Parte IV
BASES DEL MODELO DE AUTOGESTIÓN, IMPLANTADOS POR KOLDO SARATXAGA
26. ESTRUCTURAS QUE ORGANIZA KOLDO SARATXAGA 514
26.1. Saratxaga no tiene una herramienta que clona. 514
26.2. Entrando en materia se procede a la restructuración organizacional, citándose: 514
26.3. Los grupos impulsores del cambio: 516
26.4. Funciones de cada Equipo – Conceptos generales 517
26.5. Cuestiones varias registradas en el cambio organizacional 519
26.6. El mecanismo del compromiso 520
26.7. La forma de entender y actuar en el trabajo 525
27. LAS FRASES TÍPICAS DE SARATXAGA 527
28. CONDICIONES Y FACTORES A CUMPLIR Y DESARROLLAR EN LA ASAMBLEA DE TRABAJADORES 528
28.1. Condiciones y bases generales 528
29. CAMBIOS BÁSICOS EN LAS RELACIONES DE LA ORGANIZACIÓN 531
29.1. Escalas salariales 531
29.2. Las decisiones a través de las asambleas 531
29.3. “Dejar de estar en un puesto de trabajo con orejeras” 532
29.4. Las razones de eliminar las horas extras. No se paga de lo que se trabaja de más 533
29.5. El efecto de reequilibrar los salarios 533
29.6. No hay jefes 534
30. LA TENSIÓN DE SARATXAGA CON EL EMPRESARIO 536
30.1. El miedo a perder el control de la firma que sufre un empresario puede llegar a ser tan importante y paralizante como el abismo a tomarlo en el caso de las plantillas. 536
30.2. Saratxaga, nunca cuestiona la confianza que da a las personas, hasta que, en el peor de los casos, se la juegan. 538
30.3. Pero la propiedad no siempre cede el poder 539
30.4. Desde una óptica objetiva pasar al cambio del “NER” es como un lavado de cerebro 539
30.5. El pilar de las personas 541
30.6. La formación y la polivalencia 544
30.7. La confianza 545
30.8. Los niveles salariales deben ser adecuados y es una de las bases para la eficiencia 545
30.9. Para el cambio organizacional resulta necesario prescindir del empresario-ejecutivo 546
31. LA VALIDEZ DE LA AUTOGESTIÓN EN CUALQUIER TIPO DE EMPRESA 547
31.1. Saratxaga reconoce que “NER” (el nuevo estilo de relaciones) es su reto personal por lo que significa exportar su estilo a todo tipo de empresas, asociaciones o incluso al sector público 547
32. HAY QUE ACTUAR DE INMEDIATO 550
32.1. En situaciones donde todo se ve con desánimo ante la amenaza del cierre, hay que actuar 550
32.2. Cuando Saratxaga llegó a Irizar no tenía ni idea de montar autobuses 551
32.3. Saratxaga y sus colaboradores (K2K) saben que es en el espacio que ocupan las personas entre máquinas donde se colocan los cimientos de los éxitos, no en los despachos 554
32.4. En el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) se sustituyen los planes estratégicos por Pensamientos Estratégicos 555
33. LAS CONTRADICCIONES CON EL GRUPO COOPERATIVO 557
33.1. En el seno de la Caja Laboral conoció la realidad menos utópica del modelo cooperativista 557
33.2. La separación del Grupo Mondragón por parte de Cooperativas autogestionadas y relevantes, como Ampo e Irizar, constituyó un “shock” 559
34. (A MODO DE RESUMEN) LA FILOSOFÍA Y ACTUACIÓN DEL GRUPO “NER” 562
34.1. La génesis del nuevo estilo de relaciones (NER) 562
34.2. Inquietos, pacientes, psicólogos, atrevidos 565
34.3. El Nuevo Estilo de Relaciones (NER), una alternativa al modelo imperante 573
34.4. Los avatares en el proceso 575
Parte V
LA TEORÍA “U” DE OTTO SCHARMER
35. TEORÍA “U” DE C. OTTO SCHARMER “LIDERAR DESDE EL FUTURO A MEDIDA QUE EMERGE” 579
36. ABORDANDO EL PUNTO CIEGO DE NUESTRO TIEMPO 581
37. PRÓLOGO (desarrollado por PETER SENGE) 608
38. CONCEPTOS Y FACTORES BÁSICOS DE LA TEORÍA “U” 612
38.1. A modo introductorio 612
38.2. Otros conceptos básicos 614
39. LA AUSENCIACIÓN 627
39.1. Campos conversacionales y sus anticampos 627
39.2. Estructuras organizacionales y patologias 630
40. ENTRAR EN EL CAMPO “U” 634
41. DESCARGAR 634
42. VER 636
43. PERCIBIR 638
44. PRESENCIAR 641
45. CRISTALIZAR 648
46. CREAR PROTOTIPOS 652
47. DESEMPEÑAR 656
48. MINIMANUAL DE LAS INSTRUCCIONES DEL PROCESO “U” 659